Découvrez ce qu’est la résilience organisationnelle et comment elle structure les capacités de réponses des organisations à des changements. Cet article propose un modèle de résilience en trois dimensions et un outil interactif pour évaluer et améliorer la résilience de votre organisation.
La résilience désigne la capacité d’une organisation à anticiper, à se préparer, à réagir et à s’adapter à des changements progressifs et à des perturbations soudaines afin de survivre et de prospérer. Il s’agit de la capacité d’une organisation à résister et à se remettre d’événements défavorables, tels que les catastrophes naturelles, les cyberattaques, les pandémies et les ralentissements économiques.
La résilience n’est pas seulement une problématique technique mais également culturelle et dépend à la fois de facteurs structurels et de facteurs humains. Cela implique que le niveau d’information et d’analyse doit être suffisamment élevé pour permettre de développer la résilience. Également, le maintien de cette résilience suppose de s’inscrire dans des démarches de long-terme, réfléchir à l’organisation de manière holistique et non réduire l’approche à des analyses uniquement économiques.
Les stratégies d’analyse de la résilience se heurtent aux difficultés liées à l’évaluation et à la gestion de systèmes complexes et adaptatifs. Pour surmonter ces difficultés, il est essentiel de caractériser les systèmes de manière cohérente, ce qui permet d’approfondir l’analyse par la modélisation, la simulation, la gestion adaptative et d’autres approches similaires. Malgré ces limites, l’utilisation des attributs de résilience présente plusieurs avantages. Ils fournissent un cadre commun pour caractériser la résilience de divers systèmes, ce qui permet aux organisations et aux parties prenantes d’agréger les résultats des évaluations et de suivre les progrès réalisés (ou non) au fil du temps et dans différents domaines.
Une approche cohérente qui apporte plusieurs bénéfices :
- Faciliter la prise de décision informée ;
- Identifier des problèmes potentiels et des points de basculement ou de tension ;
- Comprendre des effets des politiques et des pratiques ;
- Etablir des bases de référence pour mesurer les tendances et les progrès ;
- Gérer des installations et des ressources environnementales ;
- Intégrer des principes de résilience dans la planification stratégique et les programmes de gestion adaptative.
Un modèle de résilience
Ici nous proposons de découper la mesure de la résilience en 3 dimensions (Duchek, 2020; Kerner & Thomas, 2014) : l’anticipation, l’état de préparation et la capacité d’adaptation.
- L’anticipation : Cette étape consiste à tenter d’anticiper les évolutions critiques et les menaces potentielles et à s’y préparer. L’anticipation implique d’être proactif et tourné vers l’avenir, d’identifier à l’avance les menaces ou les problèmes potentiels et d’élaborer des plans ou des stratégies pour y faire face.
- L’état de préparation : Cette étape consiste à réagir aux événements inattendus au fur et à mesure qu’ils se produisent. L’état de préparation peut être vu comme la rapidité avec laquelle un système peut réagir à des conditions changeantes. Elle est influencée par des barrières internes ou externes (ex. physiques, organisationnelles, sociales, psychologiques) susceptibles d’empêcher une réaction rapide. L’état de préparation est lié au niveau de préparation des plans, des procédures, du personnel et de l’équipement pour répondre aux perturbations du système.
- L’adaptation : Cette étape consiste à apporter des changements à l’organisation en réponse à l’événement inattendu afin d’améliorer la résilience future. Plus précisément, la capacité d’adaptation peut être définie comme l’aptitude d’un système à se réorganiser et à se reconfigurer en fonction des besoins pour faire face aux perturbations sans perdre sa capacité fonctionnelle et son identité. Elle reflète un éventail d’options de réponse et la capacité d’apprendre, de collaborer, de s’adapter et de créer de nouvelles stratégies pour assurer la continuité de la fonctionnalité.
Pour chaque dimension on peut considérer différentes composantes que sont les capacités, les processus et les leviers impactant positivement ou négativement la résilience.
Les capacités désignent l’aptitude d’une organisation à utiliser ses ressources et ses connaissances pour réagir à des événements inattendus et s’adapter à des circonstances changeantes. Les capacités organisationnelles qui sous-tendent les trois étapes de la résilience (anticipation, réaction et adaptation) dépendent de divers facteurs contextuels, tels que la base de connaissances de l’organisation, la disponibilité des ressources, les ressources sociales et le pouvoir/la responsabilité.
Le processus fait référence à la nature dynamique de la résilience en tant qu’interaction entre l’organisation et l’environnement. La résilience consiste à répondre efficacement aux événements indésirables, non seulement après les événements indésirables, mais aussi avant, pendant et après. Le processus de résilience comprend trois étapes : l’anticipation, le traitement et l’adaptation.
Les leviers font référence aux facteurs qui influencent le développement des capacités de résilience organisationnelle. Les principaux antécédents (base de connaissances) et facteurs (disponibilité des ressources, ressources sociales et pouvoir/responsabilité) revêtent une importance particulière. Ces facteurs sont profondément ancrés dans les contextes sociaux, ce qui signifie qu’il est loin d’être facile de définir les facteurs et les conditions nécessaires à leur réalisation et à leur développement.
Un outil de réflexion et de visualisation des forces et des faiblesses
Afin de sensibiliser sur la nécessité des approches holistiques et du caractère cruciale des réflexions sur la résilience, nous avons mis en place un outil gratuit en libre accès pour vous permettre de porter un premier regard sur votre organisation. L’objectif de cet outil est d’approcher à la fois une structure de la résilience adaptée aux organisations et des questions nodales à se poser. L’outil permet de produire une visualisation de vos résultats, de les exporter et de vous servir de base de réflexion. Evidemment, si vous en avez l’occasion, une comparaison des visions de plusieurs membres de l’organisation peut être extrêmement pertinente. Les regards croisés permettent d’éviter certains biais subjectifs.
L’outil n’est pas un outil diagnostique, pour cela nous vous recommandons la lecture des différentes références proposées en fin de cet article et dont les informations présentées sont issues.
Références
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